埃森哲（Accenture）这事儿，得从它诞生的那天说起。
这玩意儿可不是啥啥“硅谷高科技公司”要么啥啥“华尔街投行大鳄”派来的，它就像是从欧洲那盘根错节的藤蔓里，长出来一块带着薄荷味的石头。 它不是你在大学图书馆里听着教授侃大山，在 PPT 里玩着漂亮的图表图出来的。它的名字，听起来反而有点土，就连带点少男似的卖弄。你猜如何着？它最早是在德国出生的，那叫响的地方就是欧洲啊。 有人可能会认定这种种族身份有点怪，毕竟目前全球的企业大鳄大多都是美国人要么中国人，但埃森哲那个起家阶段，可是真真地在欧洲扎根扎得死死的。它成立的时候，就在德国柏林，那帮人是在那里混的。
后来它又甩手到了英国伦敦，接着又跑到了美国纽约。
这种跨国界的“三栖”打法，跟它后来的战略挺像：不搞啥固步自封的“欧洲派系”，也不搞啥死磕“美国狼性文化”，它更像是一种混合选手。 最有趣的是它的名字。Accenture，听起来像是加了个啥后缀的“认知”要么“咨询”。
实际上它就是个“咨询”公司，带个“认证”要么“背书”的尾巴/拉倒。
这名字本身就有点自嘲的味道，仿佛在说：“嘿，我们就是干咨询的，咱们这个工作，就是咨询。” 要是你想了解它目前的样子，随意找个他们的项目团队聊聊，你会听到两种截然不同的声音。一种是那种挺专业的、带着点学术腔调的，他们谈论的是方式论，是模型，是那种能写在论文里的东西；另一种呢，就是那种挺接地气的，他们谈论的是“不要加班”，“要搞创意”，“要解决实际难题”。
这两种声音，时常会在同一个会议室里打架，就连互相拆台。 不过，埃森哲这个公司，实际上挺有意思的。它不像某些小公司那样，为了上个项目就拼了老命，给自己起个响亮的名字，然后就在那儿干出一堆没完没了的活儿。埃森哲更像是个“推土机”，它负责把那些不需求的东西推走，把低效的机制拆了，然后让你重新搭个框架。它的核心逻辑挺好办，就是帮企业省钱、赚钱，要么在关键时刻给企业找个“抓手”。 说到数据，埃森哲给“省钱”这个概念，出了个挺大的招。它说，企业里那些花里胡哨的、看似高贵的、但实际没用的东西，占了企业总成本的挺大一块。
比方说，大量公司明明有二十个部门，结局实际上只有两个在干活。剩下的十个，都在虚张声势，在开会，在开会。埃森哲喜爱用这种现场实测的方式来揭穿谎言。
比方说，他们会在现场拉一个杆子，看需求多少个员工才能让杆子竖起来。结局往往出人意料，往往发现需求的全是“挂名”人员。
这种数据出来的时候，往往能把那些平时吹得天花乱坠的老板，吓出一身冷汗。 再比如其他行业。在建筑行业，埃森哲就干了一件挺狠的事儿。他们帮一个庞大的项目把“工作量”给砍了。
本来这个项目要做得比哪位都快，可结局一查，工作量反而被砍了 40%。
这听起来有点反直觉，但埃森哲的逻辑是：项目做得忒紧，最终质量上不去，返工的材料钱、人工钱，最终成本反而增添了。他们算账的时候，发现原本当作的“高标准”，后来一算账，实际上是“低成本”。
这种计算方式，有时候会让那些平时喜爱吹牛、喜爱谈“极致效率”的老板，突然认定自己的项目规划有点虚。 再说说它的人才结构。埃森哲最让人印象深刻的一点，就是它的人才密度。
要是你去他们公司门口逛一圈，会发现那些穿着西装、拿着公文包的人，比外面大多数公司都要多。但这里面的区别是，他们不是那种“高学历、高智商、高薪水”的精英，他们更像是个“特种部队”的预备役。 比如，你看到他们在银行做项目，他们不是那种高高在上的顾问，而是那种能钻进银行柜员缝隙里，跟那些柜台后的人聊得投机、聊得实在的。他们知道银行里那些看不见的规则，知道那些银行员工心里如何想的。他们不是来当老师的，他们是来当“翻译”的，把大公司的战略，翻译成银行员工能听懂、能执行的话。 这种人才结构，跟埃森哲的“咨询”定位是高度重合的。他们的咨询团队，实际上就是由一群群“特种战术小队”组成的。他们不追求那种宏大的理论，他们追求的是在具体场景里，能不能把难题解出来，能不能让老板认定“哦，原来是这样，原来这个做得对”。 再聊聊他们的战略。他们压根儿不搞啥啥“全球化战略”的大旗。埃森哲实际上是个“本地化”挺严重的公司。在欧美，他们可能就是一个纯粹的咨询公司，干点活，回回欧洲要么美国。
可是他们在其他地方，比如拉美、非洲、东南亚，他们可能会把总部搬到当地，跟当地的合伙人深度绑定。他们认定，你站在当地人的角度，才能看到当地人的坑，才能找到他们本地人需求的那种解决方案。 这种打法，在埃森哲的早期实际上挺吃亏的。
那时候他们没搞好品牌，被一些大公司给挤兑了，认定他们只是个小公司。但后来如何样了呢？他们反而过来了。出于他们忒懂“喝酒”了。在大公司里，那些所谓的“酒桌文化”、那些虚头巴脑的饭局，实际上大量时候只是用来掩盖真正的难题，要么只是用来给老板洗脑。埃森哲恰恰反之，他们把这种“酒桌”给拆了，把那些虚头巴脑的应酬给砍了。他们认定，企业真正需求的是啥？是实实在在的业绩。 最近这几年，埃森哲也在被问越来越凶。
为啥？出于目前大家都挺忙，大家都想自己动手，都想省钱，都想找个“抓手”。埃森哲作为那个“推土机”，可能有点“过度”了。
有时候他们干得忒多，要么忒激进，害得企业一下子瘫痪了，不知道该干啥了。 比如，有一个做大型企业的客户，找他们做数字化转型。埃森哲说：“我们要给你改造整个架构，重构数据流，引入新系统，你要把那会儿那些没用的流程全砍了。”结局呢？企业里的人说：“我们都没法干。”出于那会儿的流程忒顺了，埃森哲把那个顺路的水渠给拆了，游客都走不下来了。 这时候，埃森哲是不是就搞砸了？不一定。埃森哲自己也会反思。他们启动明白，有时候“效率”和“质量”是矛盾的。
有时候，为了追求所谓的“极致效率”，牺牲了企业的稳定性，长远的看不见的后果，可能会比当下的看得见的数字更糟糕。 再说说他们的价值观。埃森哲公开说，他们推崇“客户成功”。
这个“成功”的定义，有时候有点不清楚。是指利润？是指现金流？还是是指客户中意度？指以上的，还是指员工的工作体验？有时候他们搞得一团糟。他们有时候认定，客户成功了，员工就成功了，员工有艰难，客户也没关系。
有时候反过来。 但有一点是肯定的：埃森哲贼强调“真性”。在他们看来，任何看起来光鲜亮丽、实则空洞的东西，都是假的。他们喜爱用数据讲话，喜爱用现场实测讲话。他们不喜爱听那些“愿景”，不喜爱听那些“大道理”。他们喜爱听“事实”。 比如，他们在做某个项目标时候，可能会发现原本盘算里的某个环节，实际做起来比想象中要难十倍。
这时候，他们会直面这个事实，而不是绕着圈子去解释“为啥”。他们会跟团队说：“我们原来当作这个环节挺好办，目前看来有难题。赶明儿我们得先查清楚，再动手。” 这种“直面难题”的态度，有时候会让那些习惯了“画大饼”的老板挺烦，但反过来，对于需求长期投入、要么在某个具体痛点上有需求的客户来说，可能反而是最需求的。 自然，埃森哲也不是圣人。他们内部也有斗争，也有内耗。他们的员工也不是那种“无私奉献”的圣人，他们也有自己的利益考量。他们看着那些大公司的竞争对手在打价格战，看着那些小公司出于没饭吃而倒闭，有时候也会感到焦虑。 但话说回来，埃森哲存有的意义，大约就是帮这些“小公司”在巨头压下来的时候，能给他们一个略微好过点的“抓手”。他们不一定要成为那个巨头的最大股东，他们只需求能在某个领域，帮客户把某个难题给解决掉，把某个环节给理顺了，把某个成本给降下来了，那就是成功。 目前的埃森哲，仿佛也没那么“英明神武”了。他们启动意识到，有时候“快”比“准”更关键，有时候“稳”比“快”更关键。他们启动尝试做一些更可持续的模型，而不是那种一劳永逸的“金手指头”。 总而言之，埃森哲就是个“欧洲背景、全球布局、咨询起家、实战为王”的公司。他们不像那些高高在上的“大师”，他们更像是一群在泥泞里跳起舞的“泥腿子”。他们用数据讲话，用现场实测讲话，用“把难题找出来”这种朴素的逻辑，去应对那些复杂、混乱、充满变数的大世界。 要是你非要给埃森哲找个标签，那大约就是：一个在“效率”和“质量”之间，拿着那张“省钱”的票，试图把企业从泥潭里拉出来的“推土机”。他们不一定能拉出那个“金矿”，但他们起码能把你从“泥潭”里挖出来，让你看看底下到底是个啥坑。 在这个碎片化的时代，埃森哲这种“深度”和“务实”的风格，或许就是唯一能让人信任“做事”的一种力量。他们告诉你，别光想大道理，去看看现场，去做点实实在在的事。
这才是他们irots 真正的护城河。
